OKR 是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，被谷歌公司发扬光大。OKR 也是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能够促进组织成长、可衡量的贡献上。OKR 是联结组织战略和团队、员工目标的利器。《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》是 OKR 应用方面的综合性指导，旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战；为更好理解和有效实施 OKR，本书堪称一本详尽的 OKR 操作指南。
在学习和运用 OKR 的这一年以来，“如何制定合适的 OKR“，令人感受最为深刻；就以好的 KR 来讲，它需要是定量的、有挑战的、具体的、自主制定、基于进度的、上下左右对齐一致、驱动正确的行为表现.....，可见这事儿很不简单。在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，对「制定 KR 的技巧」做了详尽的阐述，给人诸多启发；这里分享给朋友们，期望也可以给您些参考价值。以下为原文内容。
我们在本章中已经介绍了很多相关知识，但这还不够，我们准备给你介绍更多。其目的不是要把你淹没在这些信息洪流中，而是要为你提供足够的信息，帮助你制定出足以改变你业务的优秀 OKR。下面介绍一些制定 KR 的实用技巧。
只写关键项，而非全部罗列
KR 不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。举例来说，如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工，并打算在下个季度再招聘 10 个人，那么，“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR，它只是和往常一样的工作。虽然额外的人力可以帮助提升生产力并最终加速你的战略执行，但这不是一个 KR，它并不挑战，也不能激发你的团队产生任何创新性思考。请把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的 KR 上。
基于结果，而非任务
这个技巧是想告诉你，你的目的是要找出影响 Objective 的 KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们更应该被放在 to-do 清单中。“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR，而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR，它需要一定的付出并聚焦于客户成功。要区分一个描述是任务还是 KR，只需看你使用的动词即可，如果你使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动词，那么你很可能提出的就是任务而非 KR。如果是这种情况，请转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参与’‘辅助’？”这样做的输出是什么？如果你这么做了，相信你一定能找到一个更好的行动导向动词来描述你的 KR。
使用积极正向的语言进行表述
这个技巧是想告诉你，你的目的是要找出影响 Objective 的 KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们更应该被放在 to-do 清单中。“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR，而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR，它需要一定的付出并聚焦于客户成功。要区分一个描述是任务还是 KR，只需看你使用的动词即可，如果你使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动词，那么你很可能提出的就是任务而非 KR。如果是这种情况，请转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参与’‘辅助’？”这样做的输出是什么？如果你这么做了，相信你一定能找到一个更好的行动导向动词来描述你的 KR。
使用积极正向的语言进行表述
我们在目标制定环节分享了这一建议，它在这里同样适用。KR 越积极越好，相对于“把错误比例降低至 10%”而言，“把精确度提升到 90%”所传递的信息更为积极正向。积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。
考虑所有可能性
当考虑哪些 KR 最适合一个目标时，可能有一些看似天经地义的备选项，于是你非常确信这就是 Objective 的完美 KR，而不愿意再做进一步的探讨。这实质上就是过度自信导致的偏差，这里有一个过度自信偏差的例子：
斯坦福大学的研究人员调查了某快餐连锁店，快餐店的管理团队专注于提高客户满意度和盈利能力。由于没有数据支撑，他们最初想当然地认为员工流失率是影响客户满意度的关键因素，因此把它作为一个关键度量指标，投入了大量财力来降低员工离职率。然而，随着数据的累积，高管们惊讶地发现：一些离职率高的店面同时也报告了较高的利润率和客户满意度，而其他一些流失率比较低的店面在这方面的表现却并不如人意。
所以当你选择 KR 时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。
务必指定一个责任人
在社会心理学中有一个众所周知的现象叫旁观者效应。它本质上指的是如果多人同时负责一件事时，人们采取行动或承担责任的意愿就会降低。一个典型的例子是当有人在繁华街区突然心脏病发作时，很少有人会停下来帮助他，因为每个人都假定别人会这么做。如果没有分配责任人，KR 也会遭受同样的命运（即由于没有一个人对最终结果负责，于是没有采取任何行动，目标也就形同虚设无人问津）。KR 责任人并不是对 KR 的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该 KR 的信息汇聚点，负责在 KR 实施期间以及实施结束时跟进和更新 KR 进展。
《How to Think Like Leonardo da Vinci》一书中有一段话非常经典，该书作者迈克尔·盖尔布（Michael Gelb）用这段话去描述做出艰难选择这件事：
排序机制……选择一个而非另一个，把一个的等级排在另一个的前面，然后说明你为什么要这样做，需要进行深入、清晰的思考和充分的比较，这有助于培养出丰富的欣赏和鉴赏能力。
没有比这更恰当的描述来形容我们在选择 Objective 和 Key Results 这一过程时的感受了。因为得之不易，所以一旦制定出来你会对它倍加珍惜。
最后，有必要继续分享下，书中对「优化 KR 的必备特征」相关介绍，关于定量的、有挑战的、具体的、自主制定、上下左右对齐一致等等，都比较好理解和消化；而基于进度的、驱动正确的行为表现，这两项值得单列出来，与诸君分享：
优秀 KR 的必备特征：基于进度的
哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）曾描写了大量她称为进步原则（the Progress Principle）的内容，进步原则表明：
在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。
这个发现对你的 KR 有重大影响，你的 KR 必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。如果你直至每个季度的最后一天，还不知道你的 KR 是否已经达成，你实际上就错失了通过频繁的进度自检以增强动机和敬业度的机会。
优秀 KR 的必备特征：驱动正确的行为表现
关于绩效评估的至理名言举不胜举，其中最著名的一句可能要数：“评价什么，就会得到什么。”确实如此，一旦你知道上司想要什么，你自然就会被它吸引，并在这上面倾注更多的注意力。有时，如果不加控制，太过于追求指标的达成，反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生。因此，我们建议你仔细考虑每个 KR，可能会对人们行为产生的影响。
这里有一个例子。我们的一个同事告诉我们，有一个快餐行业的客户，由于选择了一个错误的度量项而导致了一场灾难。这家企业注意到，他们的餐馆在每天打烊时会丢弃大量没卖完的熟食，很显然，这消耗了他们的利润。为了制止这一现象，他们为每家门店制定了一个效率评价标准：“晾晒”他们每天浪费的食物数量。聪明的管理者不希望因为糟糕的表现而被训斥，很快就找到了一个“漂亮”的方法来获得好评：如果餐馆在午夜才打烊，他们便在晚上 11:00～12:00 间不再事先准备任何食物，直到有顾客光临并下单时才现做，这样就不会有任何浪费了。但很显然，客户并不关注餐馆的“剩饭剩菜量”这个效率指标，当他们意识到快餐店已经不快时，就不会再次光临了。这个评价标准的初衷是好的，但却导致了一个完全适得其反的行为。
